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                                          ACP
       POLCIA FEDERAL
AGENTE ADMINISTRATIVO

                      ADMINISTRAO

                     Prof. Alberto Almeida




PROFESSOR ALBERTO ALMEIDA
 AALBERTO10@GMAIL.COM



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HTTP://SITES.GOOGLE.COM/SITE/CONCURSOPUBLICOMATERIAL


                                                   2




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       UNIDADE I
   NOES DE RECURSOS
        HUMANOS
________________________
       UNIDADE II
  NOES DE RELAES   3


      HUMANAS



       CAPTULO 1

CULTURA ORGANIZACIONAL



                       4




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  CULTURA ORGANIZACIONAL
 Cultura pode ser definida como um modelo
 de suposies bsicas que os grupos
 inventam, descobrem ou desenvolvem com
 a experincia para enfrentar seus
 problemas.




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  CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
 A cultura organizacional  formada por
 seus valores ticos e morais, princpios,
 crenas, polticas internas e externas,
 sistemas, e clima organizacional. So
 "regras" que todos os membros dessa
 organizao devem seguir e adotar como
 diretrizes e premissas para guiar seu
 trabalho.
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   CULTURA ORGANIZACIONAL
VARIVEIS INTERDEPENDNTES DA FORMAO
       DA CULTURA ORGANIZACIONAL

1) O meio ambiente, focalizando aspectos como
a turbulncia ambiental, a exploso do
conhecimento, a exploso tecnolgica, a
exploso das comunicaes, o impacto dessas
mudanas sobre as instituies e valores sociais.

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   CULTURA ORGANIZACIONAL
 VARIVEIS INTERDEPENDNTES DA FORMAO DA
            CULTURA ORGANIZACIONAL


2) A organizao, abordando o impacto sofrido
em decorrncia da turbulncia ambiental e as
caractersticas necessrias de dinamismo e
flexibilidade organizacional para sobreviver nesse
ambiente.

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   CULTURA ORGANIZACIONAL
 VARIVEIS INTERDEPENDNTES DA FORMAO DA
            CULTURA ORGANIZACIONAL


3) o grupo social, considerando aspectos de
liderana, comunicao, relaes interpessoais,
conflitos.



                                              9




   CULTURA ORGANIZACIONAL
 VARIVEIS INTERDEPENDNTES DA FORMAO DA
            CULTURA ORGANIZACIONAL


4) o indivduo ressaltando as motivaes,
atitudes necessidades.




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   CULTURA ORGANIZACIONAL
 VARIVEIS INTERDEPENDNTES DA FORMAO DA
            CULTURA ORGANIZACIONAL




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   CULTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMAS CULTURAIS ORGANIZACIONAIS MECNICOS
  A nfase  exclusivamente individual e nos cargos;
  Relacionamento do tipo autoridade e obedincia;
  Rgida adeso  delegao e  responsabilidade
  dividida;
  Diviso do trabalho e superviso hierrquica
  rgidas;
  Tomada de decises centralizada;
  Controle rigidamente centralizado;
  Soluo de conflitos por meio de represso,
  arbitragem e/ou hostilidade;                      12




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   CULTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMAS CULTURAIS ORGANIZACIONAIS ORGNICOS
 A nfase  nos relacionamentos entre e dentro dos
 grupos;
 Confiana e crena recprocas ;
 Interdependncia e responsabilidade compartilhada;
 Participao e responsabilidade multigrupal;
 A tomada de decises  descentralizada;
 Amplo compartilhamento de responsabilidade e de
 controle;
 Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo
 de problemas;
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   CULTURA ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS
 Pressupostos (percepo de verdades)
 Crenas compartilhadas (valores)
 Comportamentos padronizados (artefatos)
 Preceitos implcitos (estilo de liderana)
 Preceitos explcitos (normas e regulamentos)



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   CULTURA ORGANIZACIONAL
FORMAS DE MANIFESTAO
 SUPERESTRUTURA  Determinando todos os
  elementos da cultura organizacional e todos os
                               organizao.
  componentes da estrutura da organizao.

 SUBSISTEMAS  Ligando-se a parte da estrutura
                  Ligando-
     organizao.                       tcnicos).
  da organizao. (sistemas polticos e tcnicos).


                                                 15




   CULTURA ORGANIZACIONAL
FUNES
 Distinguir uma organizao da outra.
                                outra.
 Maximizar o vnculo entre a organizao e seu
          humano.
  capital humano.
 Reduzir a ambiguidade.
             ambiguidade.
 Promover o comprometimento em relao aos
              coletivos.
  interesses coletivos.
 Produzir a sensao de identidade.
                         identidade.
 Definir limites.
          limites.                            16




                                                            8
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    CULTURA ORGANIZACIONAL
OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES
 CONTRA-CULTURA - Movimento de reao contra a
  CONTRA-
                                  busca-
  cultura da organizao, onde busca-se mudanas e
  inovaes em relao a cultura atual

 SUB-CULTURA - Manifestaes setoriais da cultura da
  SUB-
  organizao, podendo ou no estar relacionadas entre
                                      outras.
  si, ou podem concorrer umas com as outras. Possuem
                                            geogrfico.
  um carter situacional, departamental ou geogrfico.
  Existe a cultura dominante, simultaneamente com
                       sub-culturais.
  valores e princpios sub-culturais.                 17




    CULTURA ORGANIZACIONAL
Anlise de questes  CESPE 2009/2010

1. A cultura predominante em algumas instituies no contribui para
que as pessoas sejam vistas como meros recursos que devem
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.
ERRADO

2. Entre as classificaes mecanicista e orgnica, as reparties
pblicas so enquadradas nesta ltima.
ERRADO

3. A anlise dos efeitos do treinamento sobre crenas e valores dos
indivduos, buscando-se identificar mudanas no perfil cultural individual
e, consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados
de treinamento no nvel da aprendizagem.
CERTO                                                                   18




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                                                                                 8/6/2011




                     CAPTULO 2

                  MOTIVAO E

                     SATISFAO

                                                                            19




    MOTIVAO E SATISFAO
Teorias gerais da Motivao
   Hierarquia das necessidades (Abraham Maslow)
   Teoria ERG (Clayton Alderfer)
   Teoria X e Y (Douglas McGregor)
   Teoria das Necessidades Adquiridas (David McClelland);

Teorias organizacionais da Motivao
   Teoria bifatorial ou dos dois fatores (Frederick Herzberg)
   Toeria da Definio (fixao) de objetivos (Edwin Locke e Gary Latham)




                                                                            20




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    CICLO MOTIVACIONAL
                               EQUILBRIO




         SATISFAO                             NECESSIDADE




               COMPORTAMENTO                TENSO
                                                              21




HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
 A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ,
 sem dvida, a teoria da motivao mais conhecida. Esta
 teoria assenta dois pressupostos fundamentais:

 As pessoas so organismos motivados pelo desejo de
 satisfazer determinado tipo de necessidades;

 Essas necessidades so universais e dispem-se de
 forma sequencial ou hierrquica. Isso significa que o
 indivduo se sentir motivado a satisfazer uma
 necessidade de nvel superior apenas quando todas as
 outras necessidades que lhe so inferiores estiverem
 satisfeitas;                                        22




                                                                        11
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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Maslow distingue     cinco    nveis de
necessidades que podem ser graficamente
representadas por uma pirmide:

Necessidades fisiolgicas
Necessidades de segurana
Necessidades sociais ou de amor
Necessidades de estima
Necessidades de auto-realizao       23




HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
                  AUTO-
                  AUTO-
                REALIZAO



               ESTIMA
               SOCIAIS
            SEGURANA
           FISIOLGICAS
                                      24




                                                12
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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
                                 Trabalho criativo e
                                     desafiante

                                 Reconhecimento e
                                     orgulho

                                Amizade dos colegas


                               Segurana no trabalho


                                   Conforto fsico
                                                        25




HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Maslow dividiu ainda as cinco necessidades em
dois grandes grupos:
  As necessidades fisiolgicas e de segurana so de
  ordem inferior ou primrias e as restantes so de
  ordem superior ou secundrias;

  A diferenciao entre as duas foi feita com base na
  premissa de que as necessidades de ordem elevada
  so satisfeitas internamente ou so intrnsecas,
  enquanto que as necessidades de ordem inferior so
  predominantemente satisfeitas externamente (por
  aspectos tais como salrio ou contrato de trabalho, por
                                                        26
  exemplo);




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                                                                   8/6/2011




HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Aplicando o modelo de Maslow s organizaes,
podemos concluir que, se na maioria dos casos
se encontram satisfeitas as necessidades de
nvel inferior, o mesmo no se pode afirmar
relativamente s necessidades de ordem
superior.

De fato, muitas organizaes possibilitam apenas
parcialmente a resoluo das necessidades
humanas de ordem superior.
                                                              27




             TEORIA ERC (ERG)
Esta teoria de Clayton Alderfer procurou reduzir o nmero
de categorias propostas na teoria de Maslow.

EXISTNCIA (existence): Corresponde aos dois primeiros nveis
da pirmide de Maslow.

RELACIONAMENTO (relatedness): Corresponde ao terceiro e
quarto nveis da pirmide de Maslow. Sendo que a estima est
vinculada apenas a aspectos externos como famlia e amigos de
trabalho.

CRESCIMENTO (growth): Corresponde ao quarto e quinto nveis
da pirmide de Maslow. Sendo que a estima est vinculada
                                                              28
apenas a aspectos internos como vontade de ser criativo e estar
envolvido com tarefas significativas.




                                                                        14
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                  TEORIA X E Y
 Douglas McGregor props duas vises
 distintas relativamente  forma de pensar o
 Homem:

      uma viso tradicional, basicamente
     negativa, designada por Teoria X

      outra contempornea, basicamente
     positiva, designada por Teoria Y                    29




                  TEORIA X E Y
Teoria X
1. O ser humano ordinrio sente uma repugnncia
  intrnseca para o trabalho e o evitar sempre que puder.

2. Devido a esta tendncia humana ao interagir com o
  trabalho  maioria das pessoas tem que ser obrigadas a
  trabalhar a fora, controladas, dirigidas e ameaadas com
  castigos para que desenvolvam o esforo adequado para
  realizao dos objetivos da organizao.

3. O ser humano comum prefere que o dirijam, quer
  esquivar das responsabilidades, tem relativamente pouca
                                                        30
  ambio e deseja mais nada que sua segurana.




                                                                   15
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                  TEORIA X E Y
Teoria Y
1. O desenvolvimento do esforo fsico e mental no trabalho
   to natural como o jogo ou o descanso. Ao ser humano
  comum no lhe irrita essencialmente trabalhar.

2. O controle externo e a ameaa de castigo no so     os
  nicos meios de canalizar o esforo humano para       os
  objetivos da organizao, o homem deve se dirigir e   se
  controlar em servio dos objetivos, cuja realizao   se
  compromete.

3. Compromete-se  realizao dos objetivos da empresa
                                                     31
  pelas compensaes associadas com seu lucro.




                  TEORIA X E Y
Teoria Y
4. O ser humano ordinrio se habitua a buscar
  responsabilidades. A falta de ambio e a insistncia na
  segurana so, geralmente, conseqncias da mesma
  experincia e no caractersticas essencialmente
  humanas.

5. A capacidade de desenvolver em grau relativamente alto
  a imaginao, o engenho e a capacidade criadora para
  resolver os problemas da organizao,  caracterstica de
  grandes setores da populao.

                                                         32




                                                                   16
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                TEORIA X E Y
                     COMPORTAMENTO
 TEORIA X                                TEORIA Y
DESCONFIANA        ORIENTEO PARA AS   ACEITAR, PROMOVER,
                         PESSOAS               DESENVOLVER


PREGUIOSOS          PRESSUPOSTOS           NECESSIDADE DE
                    SOBRE AS PESSOAS       SUCESSO E DE SER
                                              RESPONSVEL
DESINTERESSE           INTERESSE EM         MUITO INTERESSE
                        TRABALHAR


TRABALHA QUANDO    CONDIES SOBRE AS     TRABALHA QUANDO
OBRIGADO             QUAIS AS PESSOAS    RECEBE O TREINO E O
                    TRABALHARO MUITO       RECONHECIMENTO
                                                        33




                TEORIA X E Y
 Mas, quais so as implicaes motivacionais de
 se aceitar a anlise de McGregor?

    A resposta a esta questo fica mais clara se a
    enquadrarmos na teoria de Maslow.

    Assim, a Teoria X assume que as
    necessidades de ordem inferior dominam os
    indivduos e a Teoria Y assume que so as de
    ordem superior que so dominantes.
                                                        34




                                                                    17
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             TEORIA X E Y
O prprio McGregor possua a crena que os
pressupostos da Teoria Y eram mais validos do
que a Teoria X.

Assim, ele props sugestes ou ideias como a
participao na tomada de deciso, funes que
atribussem responsabilidades e desafios aos
seus titulares e boas relaes de trabalho como
abordagens que maximizariam a satisfao no
trabalho
                                              35




             TEORIA X E Y
Reconhecer que as pessoas so capazes
dedesempenharem comportamentos desejveis
sob boas condies de trabalho no significa que
as pessoas agiro sempre de forma responsvel.

Significa antes que as pessoas respondem ao
seu ambiente de trabalho, portanto a forma como
so tratadas influencia a forma como agem.


                                              36




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 TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS

(TEORIA DAS TRS NECESSIDADES / MOTIVOS)
  Segundo McClelland existem necessidades
  aprendidas e socialmente adquiridas com a
  interao do sujeito com o ambiente, divididas em
  trs categorias:
     Realizao
     Afiliao
     Poder
  Segundo McClelland todas as pessoas possuem
  um pouco destas necessidades, em graus
  diferentes, contudo uma ser caracterstica da      37
  pessoa em causa.




 TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS

                     Realizao:
 Necessidades de Realizao: Desejo de
 alcanar algo difcil exige um padro de
 sucesso, domnio de tarefas complexas e
 superao de outras (gostam de assumir
 responsabilidades; gostam de correr riscos
 calculados; querem retorno concreto sobre
 seu desempenho; no so motivados por
 dinheiro em si). Os indivduos com este tipo
 de necessidade pretendem, mais que obter
 sucesso individual,  fulcral obterem
                                                      38
 feedback positivo no grupo.




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TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS

                       Afiliao:
Necessidades de Afiliao: Desejo de
estabelecer      relacionamento        pessoais
prximos, de evitar conflito e estabelecer
fortes amizades;  uma necessidade social,
de     companheirismo       e    apoio,    para
desenvolvimento        de      relacionamentos
significativos com pessoas (motivados por
cargos que exigem interao frequente com
colegas), tem dificuldade em avaliar os
subordinados de forma objetiva, as pessoas
so mais importantes que a produo.              39




TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS

                       Poder:
Necessidades de Poder: Desejo de
influenciar ou controlar outros, ser
responsvel por outros e ter autoridade
sobre outros. Necessidade de dominar,
influenciar ou controlar pessoas. (procuram
por posies de liderana); uma elevada
tendncia para o poder est associada a
atividades competitivas bem como ao
interesse de obter e manter posies de
prestgio e reputao.
                                                  40




                                                            20
                                                                            8/6/2011




Motivos       O Indivduo
              - Procura alcanar sucesso perante uma norma de
Realizao    excelncia pessoal;
              - Aspira alcanar metas elevadas mas realistas;
              - Responde positivamente  competio;
              - Toma iniciativa;
              - Prefere tarefas de cujos resultados possa ser diretamente
              responsvel;
              - Assume riscos moderados;
              - Relaciona-se preferencialmente com peritos.
              - Procura relaes interpessoais fortes;
Afiliao     - Faz esforos para conquistar amizades e restaurar
              relaes;
              - Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas;
              - Procura aprovao dos outros para as suas opinies e
              atividades.
              - Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar
Poder         os meios que lhe permitem exercer essa influncia;
              - Tenta assumir posies de liderana espontaneamente;
              - Necessita/gosta de provocar impacto;
              - Preocupa-se com o prestgio;                         41




            TEORIA BIFATORIAL
  Esta teoria parte da constatao de que,
  enquanto as experincias positivas relatadas
  pelos sujeitos se relacionam com o contedo
  do trabalho, as experincias negativas
  relacionavam-se com o contexto do trabalho.

  Herzberg concluiu que os fatores responsveis
  pela satisfao no eram simultaneamente
  responsveis pela insatisfao: a satisfao
  decorria do trabalho em si mesmo, a
  insatisfao dos fatores contextuais.                             42




                                                                                 21
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          TEORIA BIFATORIAL
Os fatores intrnsecos, tais como: sucesso,
reconhecimento, desenvolvimento, contedo
do trabalho aparecem relacionados com a
satisfao, e designam-se por fatores
motivacionais.
motivacionais.

Aos fatores extrnsecos, como: polticas
organizacionais, superviso, relacionamento
interpessoal, que no geram satisfao,
                                 higinicos.
Herzberg designou-os por fatores higinicos.
                                                         43




          TEORIA BIFATORIAL
   EFEITOS DOS FATORES MOTIVACIONAIS E HIGINICOS

               (-)     FATORES       (+)
    NO              MOTIVACIONAIS         SATISFAO
SATISFAO




               (-)     FATORES       (+)
INSATISFAO          HIGINICOS               NO
                                           INSATIFAO


                                                         44




                                                                   22
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FATORES MOTIVACIONAIS                FATORES
                                    HIGINICOS
  CONTEDO DO TRABALHO        CONTEXTO DO TRABALHO
   FATORES INTRNSECOS         FATORES EXTRNSECOS


 O TRABALHO EM SI MESMO.    CONDIES DE TRABALHO.

 REALIZAO PESSOAL.        SALRIO E PRMIOS.

 RECONHECIMENTO.           BENEFCIOS.

 PROGRESSO PROFISSIONAL.    CULTURA ORGANIZACIONAL.

RESPONSABILIDADE.           ESTILO DE GESTO.

AUTONOMIA.                 POLITICAS EMPRESARIAIS.
                                                       45




TEORIA DA DEFINIO (FIXAO)
        DE OBJETIVOS
 Da mesma forma como as pessoas
 satisfazem as suas necessidades no
 trabalho, elas tambm podem ser motivadas
 para alcanarem objetivos.

 De fato, o processo de estabelecer objetivos
  uma das foras motivacionais mais
 importantes que operam nas pessoas
 dentro das organizaes.                  46




                                                                 23
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    TEORIA DA DEFINIO
  (FIXAO) DE OBJETIVOS
Os objetivos devem ser:
 Precisos e concisos;
 Mensurveis;
 Estabelecidos dentro de determinado prazo;;
 Geradores de lucros;
 Mutuamente aceites;
 Orientados para resultados;
 Relevantes;
 Consistentes com os objectivos organizacionais;   47
 Compatveis com os objetivos dos outros.




    TEORIA DA DEFINIO
  (FIXAO) DE OBJETIVOS
 Para aumentar a motivao no trabalho dentre as
 concluses mais relevantes da definio de
 objetivos, temos:

 Objetivos difceis/desafiantes, uma vez aceitos,
 conduzem a resultados superiores aos obtidos
 com objetivos fceis;
 Objetivos especficos conduzem a resultados do
 trabalho superiores aos obtidos com objetivos
 vagos, do gnero "faa o seu melhor!"        48




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   TEORIA DA DEFINIO
 (FIXAO) DE OBJETIVOS
Uma forma bvia de aumentar a
aceitao dos objetivos  envolver os
colaboradores no prprio processo de
definio dos objetivos, por trs razes:

Primeira, maior aceitao;
Segunda, maior empenho;
                                             49
Terceira, maior conhecimento.




   TEORIA DA DEFINIO
 (FIXAO) DE OBJETIVOS
Vrias investigaes mostraram que o feedback e
a definio de objetivos aumentam a eficcia do
grupo e so to mais teis quanto mais complexas
forem as tarefas.

A definio de objetivos  uma ferramenta de
gesto para motivar pessoas. Estabelecer um
objetivo especfico, difcil mas aceitvel, e
fornecendo feedback sobre o progresso na
direco desse objetivo aumenta o desempenho. 0
                                            5




                                                        25
                                                                                 8/6/2011




FECHANDO O CICLO MOTIVACIONAL

                                 EQUILBRIO




               SATISFAO                           NECESSIDADE




                     COMPORTAMENTO            TENSO
                                                                          51




      MOTIVAO E SATISFAO
Anlise de questes  CESPE 2009/2010

1. Uma das formas de motivao para vendas  a criao de grupos internos,
que competem entre si por prmios dados queles que tiverem melhor
desempenho. Para no gerar problemas fiscais, esses prmios devem ser
viagens, bens materiais, mas nunca remunerao em dinheiro.
ERRADO

2. No existe relao entre o desempenho e a motivao do indivduo e o
estabelecimento de metas nas organizaes.
ERRADO

3. Um dos principais problemas das teorias da motivao est no fato de no
inclurem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas 
estima. Elas incluem apenas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e
de autorealizao.
ERRADO
                                                                           52




                                                                                      26
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             CAPTULO 2

             LIDERANA




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          LIDERANA
A liderana  um fenmeno social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. Ela 
definida como uma influncia interpessoal
exercida em uma dada situao e dirigida
pelo processo de comunicao humana para
a consecuo de um ou mais objetivos
especficos.

                                         54




                                                   27
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             LIDERANA
A liderana  um tipo de influenciao entre
pessoas: uma pessoa influencia a outra em funo
dos relacionamentos existentes entre elas.




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             LIDERANA
A liderana acontece em uma determinada situao.
Ela ocorre em uma dada estrutura social decorrente da
distribuio de autoridade de tomar decises.

A liderana  realizada pelo processo da comunicao
humana. Ela pode ser defini-da como a arte de induzir
as pessoas a cumprirem suas obrigaes com zelo e
correo.

A liderana visa  consecuo de um ou mais objetivos
especficos. O lder surge como um meio para o alcance
dos objetivos desejados pelo grupo.
                                                    56




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 ESTILOS DE LIDERANA
 Auto-crtica;
 Liberal (laissez-faire);
 Democrtica.

                             57




                             58




                                       29
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    ESTILOS DE LIDERANA
Liderana centrada na tarefa (job centered): trata-se
de um estilo de liderana pre-ocupado estritamente com
a execuo da tarefa e com os seus resultados. Lembra
alguma coisa da Teoria X de McGregor.

Liderana centrada nas pessoas (employee-
centered): trata-se de um estilo preocupado com os
aspectos humanos dos subordinados e que procura
manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior
participao nas decises. Lembra a Teoria Y de
McGregor.
                                                                                59




                LIDERANA
Anlise de questes  CESPE 2009/2010

1. O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e
indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas,
a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de
liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e
participao dos funcionrios.
CERTO

2. No processo de tomada de deciso, a participao de liderados  eficiente
quando no h forte presso para o cumprimento de prazos e as decises no
so rotineiras. Caso contrrio, o estilo de liderana mais eficaz  o laissezfaire,
principalmente o autocrtico.
ERRADO




                                                                                60




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                CAPTULO 3

  CLIMA ORGANIZACIONAL




                                                     61




   O CLIMA ORGANIZACIONAL
 o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma
organizao fazem o seu trabalho. O clima no pode ser
tocado ou visualizado, porm pode ser percebido.

O termo clima refere-se s propriedades motivacionais
do ambiente interno, percebidas pelos colaboradores e
que influenciam o seu comportamento.




                                                     62




                                                               31
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CARACTERSTICAS DO CLIMA
    ORGANIZACIONAL
         Favorvel

           Positivo
          Aceitao
        Calor Humano
          Satisfao
        Receptividade
       Comprometimento
                             63




CARACTERSTICAS DO CLIMA
    ORGANIZACIONAL
     Neutro / desfavorvel
        Letargia
        Apatia
        Indefinio
        Indiferena
        Desinteresse

                             64




                                       32
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OS ELEMENTOS DE AVALIAO
DO CLIMA ORGANIZACIONAL
 1.   Processos de liderana
 2.   Foras motivacionais
 3.   Comunicao
 4.   Processo de interao
 5.   Tomada de deciso
 6.   Formulao de objetivos / participao
 7.   Controles


                                               65




            CAPTULO 4

             CONFLITO



                                               66




                                                         33
                                                                            8/6/2011




                    CONFLITO
O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre
duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como
conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes
ao mesmo tempo. Podem ser:

Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa
em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes
divergentes e antagnicas.

Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre
dois grupos de pessoas.  o chamado conflito social, que
ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou
objetivos antagnicos.                                67




   NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO
Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem
que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos
objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia.  o
chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente.

Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra.  o chamado
conflito velado, quando  dissimulado, oculto e no manifestado
externamente com clareza.

Conflito manifesto: quando o conflito  expresso e manifestado pelo
comportamento, que  a interferncia ativa ou passiva por pelo menos
uma das partes.  o chamado conflito aberto, que se manifesta sem
dissimulao entre as partes envolvidas.
                                                                      68




                                                                                 34
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ABORDAGENS QUANTO A GESTO DE
         CONFLITOS




                             69




ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS




                             70




                                       35
                                                                                   8/6/2011




    EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO
                CONFLITO
EFEITOS POSITIVOS
   Desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia
   estimula interesse em desco-brir meios eficazes de realizar as tarefas, bem
   como solues criativas e inovadoras;

    Estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso
    grupal.

EFEITOS NEGATIVOS
   Apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento da
   organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados,
   desenvol vendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso;

    Grande parte da energia criada pelo conflito  dirigida e gasta nele mesmo,
    prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois
    ganhar o conflito passa a ser mais im-portante do que o prprio trabalho.
                                                                             71




            GESTO DE CONFLITOS
 Anlise de questes  CESPE 2009/2010

 1. A tica profissional e, consequentemente, das organizaes  considerada
 um fator importantssimo para a sobrevivncia tanto das pequenas quanto das
 grandes empresas. As organizaes esto percebendo a importncia da tica
 como instrumento para melhorar sua imagem, o que permitir o crescimento da
 relao entre empregados e clientes.
 CERTO

 2. A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes
 contemporneas, tendo em vista a importncia. Existem organizaes que
 promovem o processo de formao e gesto do conflito de forma estruturada.
 CERTO



                                                                             72




                                                                                        36
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                     CAPTULO 5

                  COMPETNCIAS



                                                  73




         GESTO POR
        COMPETNCIAS
                           RECRUTAMENTO
                             E SELEO



  TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO



                      COMPETNCIAS
                                          AVALIAO DO
                                          DESEMPENHO



          PLANO DE
          CARREIRA
                           REMUNERAO            74




                                                              37
                                                                   8/6/2011




   CONCEITO DE COMPETNCIA


COMPETNCIA        =     SABER     +      TER     +     SER




    Conhecimento/          Habilidades          Atitudes
    Experincia             o saber colocado    a forma, o
    adquiridos             em prtica           comportamento
                                                              75




 ELEMENTOS DA COMPETNCIA
CONHECIMENTOS
CONHECIMENTOS: So os aspectos tericos / prticos exigidos
para atender as atividades de cada cargo (conceitos, teorias,
processos, metodologias, etc). FOCO NO SABER (conhecer).

HABILIDADES: So as aptides ou caractersticas individuais
HABILIDADES:
desenvolvidas que proporcionam melhor maneira de agir /
trabalhar. FOCO NO TER

ATITUDES:
ATITUDES Posturas, reaes, maneiras de ser adotadas frente as
situaes do trabalho. FOCO NO SER

                                                              76




                                                                        38
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  CONCEITO DE COMPETNCIA
"Um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionados,
que afeta parte considervel da atividade
de algum, que se relaciona com o
resultado/entrega, que pode ser medido
segundo padres pr-estabelecidos, e que
pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento"
                                                          77




  ALINHAMENTO ESTRATGICO
     FOCO NA
                            C H A
                                        DESENVOLVIMENTO
     ORGANIZAO



                        CONHECIMENTOS
                                            crescimento
  orientao para
                                              da pessoa
       resultados
                         HABILIDADES
                                              crescimento
  multifuncionalidade
                                            da organizao
                          ATITUDES

                           EDUCAO
                            BSICA
                                                          78




                                                                    39
                                                                   8/6/2011




ALINHAMENTO
                                       Diretrizes da EMPRESA
ESTRATGICO                         Viso estratgica do negcio
                                          Modelo de gesto
                       COMPETNCIAS
                      ORGANIZACIONAIS
                                        = viso de futuro =




Domnio da       COMPETNCIAS
 operao      ESPECFICAS DE UM
             GRUPO OU DE UM CARGO
                                                              79




 COMPETNCIA INTERPESSOAL
O processo de interao humana  complexo e ocorre
permanentemente entre pessoas, sob forma de
comportamentos manifestos e no manifestos, verbais e
no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais
e/ou fsico-corporais

Competncia interpessoal  a habilidade de lidar
eficazmente com relaes interpessoais (PARTE DO
PROCESSO DE INTERAO HUMANA), de lidar com
outras pessoas de forma adequada s necessidades de
                          situao.
cada uma e  exigncia da situao

                                                              80




                                                                        40
                                                                        8/6/2011




  COMPETNCIA INTERPESSOAL
RESULTADOS DA COMPETNCIA INTERPESSOAL:



-Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o outro);

-Comunicao efetiva;

-Feedback (produtivo, dar e receber);

-Controle emocional (equilbrio);

-Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto crtica);




                                                                   81




                     CAPTULO 6

                     PERCEPO



                                                                   82




                                                                             41
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PERCEPO




            83




PERCEPO




            84




                      42
                                                                                     8/6/2011




                 PERCEPO




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                 PERCEPO
Em psicologia, neurocincia e cincias cognitivas, percepo  a funo cerebral
que atribui significado a estmulos sensoriais, a partir de histrico de vivncias
passadas.

A percepo  o reconhecimento e o desenvolvimento de descries de eventos e
entidades externos usando o conhecimento que est disponvel na memria.
Estratgias perceptivas incluem o desenvolvimento da representao de uma
cena externa, a classificao de objetos e eventos de acordo com as categorias
que j so conhecidas e o reconhecimento da identidade e dos atributos principais
dos objetos de interesse. A percepo organizacional depende fortemente de
normas, estruturas e regras que os membros usam como lentes para visualizar
tendncias e desenvolvimentos.

               SELETIVA,
PERCEPO SELETIVA a tendncia que as pessoas tm
ver e ouvir somente os fatos que apiam suas crenas e os
                                                       86
seus referenciais socioculturais.




                                                                                          43
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         CAPTULO 7

       EMOES NAS
       ORGANIZAES


                            87




EMOES NAS ORGANIZAES
A inteligncia emocional  a
habilidade de dirigir de modo
eficaz a ns mesmos e os
nossos relacionamentos. Ela
consiste       em       quatro
capacidades fundamentais
                            88




                                      44
                                                                                      8/6/2011




  EMOES NAS ORGANIZAES
1.      Autoconscincia, que consiste em:
Autoconscincia emocional: habilidade de ler e entender suas emoes e
reconhecer seus impactos no desempenho do trabalho e nos relacionamentos
com as pessoas.
Auto-avaliao: habilidade de auto-apreciar realisticamente suas foras e limita--
es pessoais.
Autoconfiana: forte e positivo sentido de autovalorizao.

2.       Autogerenciamento, que consiste em:
Autocontrole: habilidade de manter as emoes e os impulsos sob controle.
Confiana: demonstrao consistente de honestidade e integridade.
Estado-consciente: habilidade de conduzir a si mesmo e a suas
responsabilidades.
Adaptabilidade: habilidade em se ajustar s situaes de mudana e superar obs-
tculos e dificuldades.
Orientao de proezas: direcionamento para encontrar um padro interno de ex--
celncia.                                                                    89
Iniciativa: disposio para aproveitar oportunidades.




              ANLISE DE
             QUESTES DE
              CONCURSO
               PBLICO
                                                                                 90




                                                                                           45
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1. Liderana  o processo de conduzir um grupo de
pessoas, transformando-o numa equipe que gera
resultados.  a habilidade de motivar e influenciar os
liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os
objetivos da equipe e da organizao. Assim, o lder
diferencia-se do chefe, que  aquela pessoa encarregada
por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que,
para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade
de mandar e exigir obedincia. Para os gestores atuais, so
necessrias no s as competncias do chefe, mas
principalmente as do lder.
                                                         91
CERTO.




2. Na Liderana autocrtica o lder  focado
apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm
 chamado de liderana autoritria ou diretiva. O
lder toma decises individuais, desconsiderando a
opinio dos liderados.

CERTO.




                                                         92




                                                                   46
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3. Liderana pode ser conceituado como o
processo de conduzir um grupo de pessoas,
transformando-o numa equipe que gera resultados.
 a habilidade de motivar e influenciar os liderados,
de forma tica e positiva, para que contribuam
voluntariamente    e    com      entusiasmo      para
alcanarem os objetivos da equipe e da
organizao.

CERTO.
                                                   93




4. Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um
bom planejador e um gestor justo e organizado e,
mesmo assim, no ter as capacidades
motivacionais de um lder. Ou simplesmente pode
ocorrer o contrrio. Uma pessoa pode ser um
gerente ineficaz, porm, em contrapartida, ter as
habilidades necessrias para um bom lder.

CERTO.

                                                   94




                                                             47
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5. Clima Organizacional  o indicador de satisfao
dos membros de uma empresa, em relao a
diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organizao, tais como: polticas de
RH, modelo de gesto, processo de comunicao,
valorizao profissional e identificao com a
empresa.

CERTO.

                                                 95




6. Comportamento organizacional consiste no
estudo sistemtico do comportamento humano
focando aes e atitudes dos indivduos, grupos no
ambiente das organizaes. No intuito de alcanar
produtividade, reduzir o absentesmo e a
rotatividade e promover a cidadania organizacional.

CERTO.


                                                 96




                                                           48
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7. Competncia interpessoal  a habilidade de lidar
eficazmente com relaes interpessoais, de lidar
com outras pessoas de forma adequada s
necessidades de cada uma e  exigncia da
situao.

CERTO.




                                                 97




8. O conflito latente  o chamado conflito
percebido. O conflito manifesto  o chamado
conflito aberto, assim como o nvel de gravidade
conhecido como conflito experenciado refere-se
conceitualmente ao conflito oculto, velado,
dissimulado e no manifestado.

CERTO.


                                                 98




                                                           49
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9. No modelo de seleo por competncias o papel
do selecionador  identificar o perfil de
competncias tcnicas e comportamentais que o
cargo precisa e obter as ferramentas para aplicar
nos candidatos e identificar qual, entre todos os
candidatos tem o perfil de mais compatvel com a
necessidade do cargo.

CERTO.

                                               99




10. Pode-se conceituar competncias como a
combinao de conhecimentos, habilidades,
competncias tcnicas, e atitudes, competncias
comportamentais, que so necessrias para a
realizao de uma ao.

CERTO.




                                               100




                                                          50
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11. O objetivo fundamental da gesto de recursos
humanos numa organizao  a identificao e
desenvolvimento das competncias que iro
sustentar a inteno estratgica da organizao.

CERTO.




                                              101




              UNIDADE III

    NOES DE RELAES
  PBLICAS e COMUNICAO


                                              102




                                                         51
                                                 8/6/2011




             CAPTULO 1

          COMUNICAO




                                           103




           COMUNICAO
COMUNICAO
 A comunicao organizacional constitui-se em
 uma permuta ou intercmbio de informaes
 que devem ser transmitidas e compreendidas
 dentro de uma organizao.

 O sistema de comunicao envolve duas ou
 mais pessoas e  composto pelos seguintes a
 seguir.
                                           104




                                                      52
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              COMUNICAO
ELEMENTOS DOS SISTEMAS DE COMUNICAO
 EMISSOR - Responsvel por criar a mensagem e
  transmiti-
  transmiti-la .
 CODIFICAO - Elaborao do contedo e da escolha
                                  mensagem.
  da melhor forma de transmitir a mensagem.
 MENSAGEM - Trata-se do que se quer transmitir.
                  Trata-               transmitir.
 CANAL - Meio de transmisso da mensagem.
                                  mensagem.
 DECODIFICAO - Interpretao do contedo da
  mensagem.
  mensagem.
 RECEPTOR - Grupo ou indivduo ou grupo a que a
                                                    105
                 direcionada.
  mensagem  direcionada. Responsvel pelo feedback




              COMUNICAO
FUNES DA COMUNICAO

 CONTROLE

 MOTIVAO

 EXPRESSO EMOCIONAL

 INOFRMAO
                                                     106




                                                                53
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             COMUNICAO
FLUXO DIRECIONAL DA COMUNICAO
 VERTICAL  Quando a comunicao se d
  verticalmente no dois sentidos, de cima para
                        cima.         hierarquia.
  baixo e de baixo para cima. Foco na hierarquia.
 HORIZONTAL  Quando a comunicao se d
  horizontalmente.
  horizontalmente. No h influncia direta da
  hierarquia.
  hierarquia.
 DIAGONAL  Quando a comunicao ocorre
  envolvendo transferncias entre diferentes
  nveis hierrquicos e tambm perpassando       107


             setoriais.
  fronteiras setoriais.




             COMUNICAO
TIPOLOGIA DA COMUNICAO
 FORMAL - Ocorre "oficialmente" entre os
  departamentos ou nveis e hierrquicos da
  organizao.
  organizao.
 INFORMAL - Ocorre  margem dos fluxos
  formais.
  formais.
  NO-
 NO-VERBAL  Ocorre por meio de smbolos
       comportamentos.
  e/ou comportamentos.

                                                  108




                                                             54
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                 CAPTULO 2

         RELAES PBLICAS



                                                  109




            RELAES PBLICAS
CONCEITO

   Relaes Pblicas designa a profisso e
    relaes-pblicas o profissional dessa atividade
    de comunicao. Relaes Pblicas ofertam
    uma variedade de funes a serem exercidas
    para as diversas organizaes (sejam elas
    privadas, pblicas ou do terceiro setor), sempre
    com vistas  manuteno do equilbrio entre
    estas e os pblicos com os quais interagem. 110




                                                             55
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            RELAES PBLICAS
OBJETIVOS

   O objetivo do trabalho  o equilbrio entre a
    identidade e a imagem de uma organizao,
    focando a imagem institucional e trabalhando a
    relao com a opinio pblica.



                                                   111




            RELAES PBLICAS
OBJETIVOS

   A Associao Brasileira de Relaes Pblicas
    props em 1955 o seguinte conceito para a
    profisso: "Relaes Pblicas  a atividade e o
    esforo deliberado, planejado e contnuo para
    estabelecer e manter a compreenso mtua
    entre uma instituio pblica ou privada e os
    grupos de pessoas a que esteja, direta ou
    indiretamente, ligada."                       112




                                                              56
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          RELAES PBLICAS
OBJETIVOS
 Construir, manter ou reformar a reputao
  positiva de uma instituio, seja ela um
  produto, uma marca, uma empresa, uma
  entidade,     uma   organizao    civil   ou
  governamental, uma pessoa fsica;
 Pensar e gerenciar as relaes da organizao
  com todos os seus pblicos e o impacto na
  reputao;
 Gerenciar crises;                           113




          RELAES PBLICAS
OBJETIVOS
 Planejar e organizar eventos dentro do conceito
  Institucional e Organizacional visando objetivos
  estratgicos de relacionamento pblico;
 Promover pesquisas de opinio pblica;
 Planejar e produzir publicaes institucionais;




                                                114




                                                           57
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         RELAES PBLICAS
OBJETIVOS
 Desenvolver atividades de relacionamento com
  a mdia (muito mais amplas que o termo
  popularmente conhecido - assessoria de
  imprensa);
 Identificar potenciais patrocinadores e fazer
  parcerias e convnios;
 Desenvolver atividades de relacionamento com
  a comunidade a partir de polticas de
  responsabilidade social;                    115




         RELAES PBLICAS
OBJETIVOS
 Reconciliar o interesse pblico ou ajustar com
  este, dos aspectos de uma conduta individual
  ou institucional que tem significado social.
 Desenvolver    atravs da Comunicao o
  entendimento do Pblico Interno s
  orientaes diretivas conforme Planejamento
  Estratgico estabelecido em funo de
  objetivos organizacionais.
                                               116




                                                          58
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            RELAES PBLICAS
OBJETIVOS
 Identificar e/ou construir canais e cdigos de
  linguagens que possibilitem a aceitao dos
  pblicos     em     funo    dos     Objetivos
  Organizacionais de forma tica e democrtica.
 Instrumentalizar    atravs de informaes
  estratgicas a cpula diretiva para permitir
  decises claras e lgicas face ao contexto
  poltico/social/econmico/tecnolgico em que
  est inserido a Empresa/Organizao.          117




            RELAES PBLICAS
ATUAO
 Administrao     Promover aes para a
  valorizao de uma empresa ou marcas. Criar
  canais de comunicao com os funcionrios e
  fornecedores, clientes, governo e comunidade.

   Ateno ao cliente Atender as solicitaes e
    reclamaes de consumidores, para melhorar a
    qualidade dos produtos e servios da empresa.
                                                 118




                                                            59
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           RELAES PBLICAS
ATUAO
 Relaes Pblicas  o profissional que administra
  interaes entre pblicos diversos. Capacitado, ento,
  para planejar, organizar, decidir, executar e controlar
  atividades que envolvam diretamente o processo de
  comunicao (ex: a implantao de um sistema
  educacional e-learning, que exige um cuidado especial
  com linguagens e formas de comunicao para
  pblicos diversos  uma ao que pode e deve ser
  gerenciada por um relaes-pblicas.
                                                       119




           RELAES PBLICAS
ATUAO
 O profissional de Relaes Pblicas planeja,
  executa e avalia as polticas de relacionamento
  da instituio, de maneira tica e estratgica,
  com todos os segmentos sociais, dando suporte
  para que ela se adapte num ambiente de
  constante transformao. Em resumo  um
  profissional que trabalha com Comunicao
  Estratgica e Mediada.
                                                       120




                                                                  60
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             RELAES PBLICAS
                       Pblicas.
Pblicos das Relaes Pblicas
 Internos: so as pessoas com quem a organizao
  comunica regularmente na rotina do trabalho, tais
  como empregados, investidores, fornecedores,
  negociantes e clientes regulares.

   Externos: so as pessoas com quem a empresa
    comunica mas de uma forma no regular nem
    prxima, tais como os vizinhos na comunidade local,
    entidades governamentais, grupos de interesses, os
    media e a comunidade financeira.                 121




             RELAES PBLICAS
                      Pblicas.
Pblicos das Relaes Pblicas

   Os pblicos podem ser primrios, secundrios e
    marginais: Diferenciam-se pelo maior ou menor
    grau de importncia que possuem para a
    organizao.



                                                      122




                                                                 61
                                                                       8/6/2011




               RELAES PBLICAS
                      Pblicas.
Pblicos das Relaes Pblicas

   Os pblicos podem ser apoiadores, opositores e indiferentes:
    Os apoiadores so os que revelam uma atitude positiva face 
    organizao, devendo exercer-se junto destes um esforo
    constante que vise reforar as suas crenas; os opositores so
    aqueles cuja atitude  contrria  organizao e portanto junto
    dos quais a comunicao a utilizar deve ser suficientemente
    persuasiva para mudar a sua opinio sobre a organizao;
    finalmente os indiferentes so aqueles que reagem com
    indiferena em relao  organizao devendo constituir um
    alvo importante a conquistar.
                                                                 123




                      UNIDADE IV

NOES DE ADMINISTRAO
       FINANCEIRA


                                                                 124




                                                                            62
                                                                8/6/2011




                CAPTULO 1

ADMINISTRAO FINANCEIRA
       DO ESTADO


                                                          125




                      ESTADO
 Conceito:
   Estado e uma instituio organizada politicamente,
   socialmente e, tambm, juridicamente, ocupando um
   territrio definido, normalmente onde a lei mxima 
   uma Constituio escrita, e dirigida por um Governo
   que possui soberania reconhecida tanto interna como
   externamente.
   Um Estado soberano  sintetizado pela mxima:
   Governo, Povo e Territrio.




                                                          126




                                                                     63
                                              8/6/2011




   PODERES DO ESTADO




                                        127




ADMINISTRAO FINANCEIRA
     POVO




  GOVERNO            ESTADO
   ADMINISTRA
     O PBLICA



                  INSERO DA ADMINISTRAO
                   PBLICA DENTRO DO ESTADO
  TERRITRIO
                                        128




                                                   64
                                                                          8/6/2011




      ADMINISTRAO PBLICA
     o aparelhamento do Estado, o conjunto de rgos e de
    pessoas jurdicas aos quais a lei atribui o exerccio da
    funo administrativa do Estado (conceito orgnico);

     atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve,
    sob regime jurdico de direito pblico, para a consecuo
    dos interesses coletivos (conceito funcional).




                                                                    129


                                    129




       ATIVIDADE FINANCEIRA DO ESTADO
   No modelo clssico de estudo das finanas pblicas se
    contemplam quatro itens:
    a) Receita Pblica
    b) Despesa Pblica
    c) Oramento Pblico
    d) Gesto da Atividade Financeira do Estado
    e) Controle da Atividade Financeira do Estado.

A fim de atender s necessidades pblicas o Estado precisa obter
recursos (receitas e crditos pblicos). Tal fato faz com que o Estado
tenha que exercer atividade financeira. Esta atividade consiste na
gesto dos recursos obtidos e sua destinao (oramento e
despesa), que devem estar voltadas para satisfao das
necessidades pblicas.                                              130


                                    130




                                                                               65
                                                                     8/6/2011




                     RECEITA PBLICA
   Receita pblica  o ingresso de recursos financeiros nos
    cofres do Estado.
   A receita pblica pode ser classificada sob as seguintes
    vises:
    a) Quanto  natureza
    b) Quanto  competncia para tributar
    c) Quanto  coercitividade
    d) Quanto  afetao do patrimonial
    e) Quanto  regularidade




                                                               131


                                   131




                A) QUANTO  NATUREZA
Quanto  natureza a receita se divide em:
 Oramentria  proveniente da arrecadao relativa aos
 recursos previstos no oramento.
  Exemplos:
  Exemplos:       Receita     Tributria;
                              Tributria; Receita    de
    Contribuies

    Extra-oramentria  que consiste no mero ingresso
    financeiro de recursos pertencentes a terceiros, sendo o
    Estado apenas depositrio. A receita extraoramentria tem
    carter provisrio por constituir passivo e que, portanto, no
    futuro, sair dos cofres pblicos.
     Exemplos:                                         publicos;
     Exemplos: Taxa de inscries em concursos publicos;
                                                               132
       Caues
                                   132




                                                                          66
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B) QUANTO  COMPETNCIA PARA TRIBUTAR

No Brasil a competncia para
tributar  matria constitucional e 
distribuda nas trs esferas de
governo:
 Federal  competncia da Unio
 Estadual  competncia dos estados
 Municipal - competncia dos
 municpios                                       133


                         133




      C) QUANTO  COERCITIVIDADE
Originria  proveniente da explorao do
patrimnio do Estado ou de atividade empresarial
por ele exercida, com natureza contratual (de
aluguel, financeira, comercial, industrial, agrcola,
entre outras).

Derivada  decorrente da cobrana de tributos e
multas pelo exerccio do poder coercitivo ou
impositivo do Estado, sem contratualidade nem
autonomia de vontade. (impostos, taxas,
contribuies de melhorias).
                                                  134


                         134




                                                             67
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     C) QUANTO  COERCITIVIDADE




                                              135


                       135




D) QUANTO  AFETAO PATRIMONIAL
Quanto  afetao patrimonial as receitas so
divididas em:
Receitas efetivas  que ingressam nos cofres
pblicos e no geram passivos, aumentando o
patrimnio lquido. (so as receitas correntes).

Receitas por mutao patrimonial  cujo
ingresso gera contrapartida no passivo e que,
portanto, no aumentam o patrimnio lquido. (so
as receitas de capital)
                                              136


                       136




                                                         68
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        E) QUANTO  REGULARIDADE
Quanto  regularidade as receitas se dividem em:
 Ordinrias  caracterizadas pela regularidade e
 continuidade com que ingressam nos cofres
 pblicos.
  Exemplos: Receita de impostos e Receita de taxas.


 Extraordinrias          caracterizadas     pela
 imprevisibilidade dada sua natureza inconstante e
 eventual.
  Exemplos: Receitas decorrentes de doaes .
                                                      137


                             137




                DESPESA PBLICA
 Podemos definir despesa pblica como                 os
 desembolsos feitos pelo Estado para atender          s
 necessidades     coletivas,  nos  termos             do
 ordenamento jurdico, e que reduzem o saldo          do
 patrimnio financeiro.

 Constituem despesa todos os desembolsos
 efetuados pelo Estado no atendimento dos
 servios e encargos assumidos no interesse geral
 da comunidade, nos termos da constituio, das
 leis, ou em decorrncia de contratos ou outros
                                              138
 instrumentos.
                             138




                                                                 69
                                                                              8/6/2011




      PRINCPIOS DAS DESPESA PBLICA
a) Utilidade  a destinao dada aos recursos despendidos a ttulo de
  despesa pblica deve obrigatoriamente ser o custeio para o
  funcionamento da administrao com vistas  satisfao das
  necessidades coletivas.
b) Legitimidade  para ser legtima a despesa deve necessariamente ter
   condies de ser suportada pelos contribuintes sem impor a estes nus
   excessivos e, ter o consentimento da coletividade.
c) Oportunidade  a despesa deve observar considerando as limitaes
   de gasto em funo de serem finitos os recursos, as condies
   econmicas vigentes na ocasio e se  oportuna  realizao de
   determinados dispndios. Este princpio est relacionado com a idia
   de priorizao.
d) Legalidade  enquanto aos particulares  facultado fazer tudo que a lei
   no probe, na administrao pblica s  permitido fazer aquilo que 
   autorizado em lei. A despesa pblica, portanto, s pode ser realizada se
   prevista em lei.                                                     139
e) Economicidade  est relacionada  questo do custo-benefcio,
                                     139
  considerando a eficincia e a eficcia da despesa.




  CLASSIFICAO DAS DESPESA PBLICA

a) Quanto  natureza.
b) Quanto  competncia
 Institucional.
c) Quanto  afetao patrimonial.
d) Quanto  regularidade.


                                                                        140


                                     140




                                                                                   70
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           A) QUANTO  NATUREZA.
Oramentrias  so aquelas expressamente
fixadas e autorizadas no oramento e se destinam
aos gastos com manuteno e expanso dos
servios pblicos.
Exemplo: Gasto com a merenda escolar


Extra-oramentrias  so sadas de recursos
que ingressaram a ttulo de receita extra-
oramentria e constituam obrigaes que
estavam integradas no passivo.
Exemplo: Devoluo de caues                        141


                              141




B) QUANTO  COMPETNCIA INSTITUCIONAL
No Brasil a competncia para realizar despesa pblica 
distribuda nas trs esferas de governo, que utilizam no
mbito das suas respectivas jurisdies, a estrutura
organizacional para consecuo da despesa.
 Federal  competncia da Unio
 Estadual  competncia dos estados
 Municipal - competncia dos municpios




                                                     142


                              142




                                                                71
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C) QUANTO  AFETAO PATRIMONIAL.
Despesas efetivas  recursos que saem dos cofres
pblicos e reduzem o patrimnio lquido do Estado. (so as
despesas correntes)

Despesas por mutao patrimonial  cuja sada dos
recursos no gera reduo do patrimnio lquido porque
so compensadas com o ingresso de algum elemento no
ativo. (so as despesas de capital)




                                                        143


                              143




      D) QUANTO  REGULARIDADE.
Ordinrias:    caracterizadas  pela    regularidade      e
continuidade em que geram sadas dos cofres pblicos.
  Exemplos: Despesas com pessoal, juros da dvida.


Extraordinrias: caracterizadas pela imprevisibilidade
dada sua natureza inconstante e eventual.
  Exemplos: Despesas com calamidades pblicas.




                                                        144


                              144




                                                                   72
                                                                                8/6/2011




                ORAMENTO PBLICO
 Oramento  um importantssimo instrumento que a
 administrao pblica dispe para conduzir o processo de
 formulao e posterior execuo das suas polticas,
 estimando a receita, autorizando e limitando a despesa. O
 oramento est condicionado a aprovao coletiva atravs
 do poder legislativo. Podemos estratificar o conceito de
 oramento sob quatro aspectos:
 a) Conceito tcnico  oramento  um instrumento dinmico que fixa a
    despesa e estima a receita para um exerccio financeiro.
 b) Conceito legal  oramento  uma lei que estima a receita e fixa a
    despesa.
 c) Conceito contbil  oramento  um instrumento que visa a facilitar o
    controle dos fluxos de receitas e despesas.
 d) Conceito poltico  oramento  um instrumento que possibilita conduzir o
    processo de formulao e posterior execuo das polticas pblicas.  145


                                     145




            ESPCIES DE ORAMENTO

Existem duas espcies de oramento:
a) Oramento da receita  estima os
   valores que ingressaro nos cofres
   pblicos durante o exerccio.
b) Oramento da despesa - engloba
   todas as atualizaes de gastos que
   podem ser realizados durante o
   exerccio financeiro.
                                                                         146


                                     146




                                                                                     73
                                                                         8/6/2011




        PRINCPIOS ORAMENTRIOS
Unidade  O oramento deve ser nico.
Universalidade  O oramento deve conter todas as receitas e
despesas.
Anualidade ou Periodicidade  O oramento  elaborado para um
determinado perodo de tempo que normalmente  de um exerccio
financeiro.
Exclusividade  O oramento s pode conter matria oramentria.
Sem esta premissa, diversas outras matrias poderiam "pegar carona"
no projeto de Lei Oramentria.
Especificao  Este princpio visa a detalhar a programao
oramentria de forma que no ocorram dvidas quanto  origem e
destino dos recursos.
Publicidade   garantido a qualquer interessado o acesso s
informaes que permitam a fiscalizao da utilizao dos recursos dos
contribuintes.
                                                                   147
Equilbrio  O montante das despesas autorizadas no deve
ultrapassar a receita prevista. 147




GESTO DA ATIVIDADE FINANCEIRA DO ESTADO
  A Atividade Financeira do Estado pode ser representada
       como um ciclo que est permanentemente em
                      funcionamento.




                                                                   148


                                 148                     ACP  INCA
                                                           ITEM 1




                                                                              74
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      CAPTULO 2

     CICLO DE GESTO
   GOVERNAMENAL DA
ATIVIDADE FINANCEIRA DO
         ESTADO       149




                      150




                                 75
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     CAPTULO 3

CONTROLE DA ATIVIDADE
FINANCEIRA DO ESTADO


                        161




                        162




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                     169




       UNIDADE V

NOES DE ADMINISTRAO
     DOS MATERIAIS


                     170




                                85
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                  CAPTULO 1

               INTRODUO



                                                       171




AS EMPRESAS E SEUS RECURSOS
Toda produo depende da existncia conjunta de trs
fatores de produo: natureza, capital e trabalho,
integrados por um quarto fator denominado empresa. Para
os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na
conjuno desses quatro fatores de produo.

             NATUREZA


             TRABALHO


             CAPITAL



             EMPRESA                                   172
                                         RECURSOS
                                        EMPRESARIAIS




                                                                  86
                                                                                8/6/2011




AS EMPRESAS E SEUS RECURSOS
RECURSOS          RECURSOS        RECURSOS         RECURSOS       RECURSOS DE
                 FINANCEIROS      HUMANOS       MERCADOLGICOS      GESTO
MATERIAIS


ADMINISTRAO                                   ADMINISTRAO
                ADMINISTRAO   ADMINISTRAO                    PROCESSOS DE
      DA                                              DE
                  FINANCEIRA     DE PESSOAL                         GESTO
  PRODUO                                        MARKETING




PRODUO /
                 FINANAS         PESSOAS         MERCADO        ORGANIZAO
SUPRIMENTO




                                                                         173




                   DEFINIO N 1
A Administrao de Materiais  definida como
sendo um conjunto de atividades desenvolvidas
dentro de uma empresa, de forma centralizada ou
no, destinadas a suprir as diversas unidades, com
os materiais necessrios ao desempenho normal
das     respectivas   atribuies.Tais   atividades
abrangem desde o circuito de reaprovisionamento,
inclusive compras, o recebimento, a armazenagem
dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos
rgos requisitantes, at as operaes gerais de
controle de estoques etc.
                                                                         174




                                                                                     87
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           DEFINIO N 2
Em       outras     palavras:    a
Administrao de Materiais visa 
garantia de existncia contnua de
um estoque, organizado de modo a
nunca faltar nenhum dos itens que
o compem, sem tornar excessivo o
investimento total.
                                          175




           DEFINIO N 3
Administrao de Materiais moderna 
conceituada e estudada como um Sistema
Integrado em que diversos subsistemas
prprios interagem para constituir um todo
organizado.    Destina-se    a    dotar  a
administrao dos meios necessrios ao
suprimento de materiais imprescindveis ao
funcionamento da organizao, no tempo
oportuno, na quantidade necessria, na
qualidade requerida e pelo menor custo.  176




                                                     88
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              SUB-
              SUB-SISTEMAS
 Controle de Estoque.
 Classificao de Material.
 Aquisio / Compra de Material.
 Armazenagem / Almoxarifado.
 Movimentao de Material.
 Inspeo de Recebimento.
 Cadastro.
 Inspeo de Suprimentos.
 Padronizao e Normalizao.
Transporte de Material.                         177




               ATRIBUIES
i. suprir, atravs de Compras, a empresa, de
     todos os materiais necessrios ao seu
     funcionamento;
ii. avaliar outras empresas como possveis
     fornecedores;
iii. supervisionar os almoxarifados da empresa;
iv. controlar os estoques;
v. aplicar um sistema de reaprovisionamento
     adequado, fixando Estoques;
vi. estabelecer sistema de estocagem adequado;  178

vii. coordenar os inventrios rotativos.




                                                            89
                                                                8/6/2011




                       OBJETIVOS
i. Preo Baixo.
ii. Alto Giro de Estoques.
iii. Baixo Custo de Aquisio e Posse.
iv. Continuidade de Fornecimento.
v. Consistncia de Qualidade.
vi. Relaes Favorveis com Fornecedores.
vii.Bons Registros.

                                                          179




           FLUXO DAS ATIVIDADES

  ANLISE DE
                   ANLISE    PROGRAMAO E
 MERCADO OU
                 ECONMICO     CONTROLE DE
NECESSIDADE DE                   ESTOQUE
                                                 COMPRA
                 FINANCEIRA
  PRODUO




                                               RECEBIMENTO




                        CONTROLE DE           ARMAZENAMENTO
                          ESTOQUE




                                                                     90
